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　　连锁店是指经营同类产品或服务的若干企业，在总部的领导下，通过规范化经营，实现规模效益的经营形式和组织形态。对于连锁店的规模，不同国家有不同的法律规定FC科隆队员团结一致，迸发出色斗志：欧美一般认为连锁店至少要有10家店铺。 连锁经营是经营同类产品或服务的若干经营单位，以同一商标、统一管理或授予特许经营权方式组织起来，通过对企业形象和经营业务的标准化管理，共享规模效益，获取竞争优势的一种经营组织形式和经营制度。

　　连锁企业的分类根据不同的分类标准，连锁经营可以分为不同的类别。当前最为常见的一种分类方法是根据所有权和经营管理权的集中程度来划分，包括：直营连锁、自愿连锁、特许连锁。直营连锁又称正规连锁，是世界上最早出现的连锁形式，也是连锁经营的基本形态。它是指连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营。总部对各店铺实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一经营。

　　一、从分销网络到连锁帝国

　　1859年第一家颇具规模的连锁商店是由乔治·F·吉尔曼和乔治·亨廷顿·哈特福特在纽约创办。（这家大美国茶叶公司，在六年时间内发展了26家正规店，全部经销茶叶。在1869年更名为“大西洋和太平洋茶叶公司”，到1880年时已经发展到100多家分店的规模了。）

　　1865年，美国胜家缝纫机公司, 首创连锁经营式分销网络，从此雄霸美国市场。

　　20世纪50年代,麦当劳、肯德基引入连锁经营体系,公司得到迅速发展同时完善连锁经营业态。

　　20世纪60-70年代，连锁经营以其特有的生命力，冲破贸易保护主义的篱笆,从美国向世界各地蔓延。

　　1963年，日本成立了第一家连锁经营性质的连锁店——"不二家"西式糕点咖啡店，开始抛弃传统的直营式连锁经营业态。

　　70年代以后，日本的连锁经营以零售业和饮食业为中心迅速发展起来，并形成了自己的连锁经营体系。

　　从80年代，全球连锁经营飞速发展,美国几乎每6.5分钟就有一家连锁店开业；马来西亚、新加坡连锁经营已上升为这些国家的国策。

　　大美国茶叶公司在六年时间内发展了26家正规店，全部经销茶叶。在1869年更名为“大西洋和太平洋茶叶公司”，到1880年时已经发展到100多家分店的规模了。在同一时期的另一家通过连锁经营取得成功的公司是“胜家缝纫机公司”，它于1865年开始采用“特许经营”分销网络的方式进行产品销售，收到很好的效果，迅速打开产品销路，成为该行业的领导者。经过一百多年的发展，这一经营形式在世界各地得到迅速推广，尤其是日本的连锁店的发展速度更为惊人，以7—Eleven为例，1974年5月，日本的7—Eleven第一家本土便利商店在东京都江东区开张，到2003年时，7—Eleven的本土商店的总店数达到10000家，2005年5月，它在广东省开出中国内地的第200家店。

　　在中国内地，中国连锁经营的起步应该是皮尔·卡丹专卖店，它在1984年落户北京。随后连锁作为一种企业组织形式在我开云体育官网国发展迅猛，尤其是以食品、零售、餐饮业等行业最具代表性，如上海“荣华鸡”、“华联”；北京“福兰德”、“家家福”；济南“百亩园”、“统一银座”等。

　　2001－2005年，是中国连锁业发展最快的几年。其中前四年，中国连锁百强企业的平均年店铺增长率达51%，年销售增长率达38%。连锁业快速发展的几年，也是政府管理部门探索连锁行业管理、连锁企业深入思考和实践发展模式的几年。

　　2005年社会消费品零售总额达到67177亿元，比上年增长12.9%，扣除价格上涨因素，实际增长12.0%。分城乡看，城市消费品零售额45095亿元，增长13.6%；县及县以下消费品零售额22082亿元，增长11.5%。分行业看，批发零售业零售额56589亿元，增长12.6%；餐饮业零售额8887亿元，增长17.7%；其他行业零售额1701亿元，增长0.4%。

　　2006年1至11月，全国社会消费品零售总额达到68911亿元，同比增长13.6％，是1997年以来的最快水平。2006年我国社会消费品零售总额实现十年最大增幅。

　　2006年上半年我国连锁企业继续呈现良好的发展势头。全国前30家连锁企业2006年上半年销售额达2751亿元（其中，直营店的销售额为2363.4亿元，占销售总额的86.1%），比2005年同期增长25%；店铺总数为15563个，比2005年同期增长17.1%。百联集团有限公司（商业连锁部分）以383.7亿元销售额、6451家店铺的业绩稳居第一，销售额与店铺数分别比2005年同期增长5.2%和9.4%。国美电器有限公司、苏宁电器集团、大商集团股份有限公司、家乐福（中国）管理咨询服务有限公司分别以303亿元、289亿元、173元亿元和119亿元的业绩排名第二至五位。

　　连锁经营进入中国还不到10年的时间，真正发展起来也是近两年的事。随国际大企业闯入中国市场，这种经营方式猛烈地冲击着传统的流通体系。连锁经营在中国火爆起来，连锁经营已遍布整个第三产业的几乎所有行业，特别是被广泛地应用于服务业领域。 连锁经营正迅速成为中国最具获利能力的投资方式和创业途径。中国发展连锁经营的时机正在成熟，中国是世界上最大、最富有潜力的连锁经营市场。

　　二、连锁企业的经营模式

　　连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。通常连锁经营包括三种形式：直营连锁、特许经营和自由连锁。

　　特许加盟FC(Franchise Chain)即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。

　　直营连锁RC(Regular Chain)就是指总公司直接经营的连锁店，即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。

　　自愿加盟VC(Voluntary Chain)即自愿加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上自应有别于加盟店。自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提，另一方面则要同时保持对加盟店自主性的运作，所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。意义即着重于二者间的沟通，以达到观念一致为首要合作目标。

　　模式分析表：

拓展方式

优点

不足

风险

直营连锁

·高度集权·易统一标准化管理与管控·连锁网络稳定·复制成功率高

·扩张速度慢·资金、人员需求等对企业压力大，是发展瓶颈

·资金风险·人才风险

特许加盟

·扩张速度快·扩大规模需用资金少·扩大规模人才压力小

·加盟连锁店难以管控·复制成功率低

·管控风险

自由连锁

·各加盟店或企业自由经营·统一采购或物流·共担利益与风险

·组织与管理难度大·连锁极不稳定，各自为政

收购兼并

·快速扩大规模

·需要资金大·收购或兼并后的遗留及整合问题难处理

·资金和整合风险

托管加盟

·品牌和管理输出，投资风险小

·盟主品牌及成功模式要求高·如果品牌影响小，较难运作

·经营赢利风险

　　三、直营与加盟的抉择

　　在如今这个连锁商业模式风行的时代，既有很多直营连锁企业获得了惊人财富，又有加盟连锁企业赢得了品牌效应。那么，作为一个正在扩张中的连锁品牌，该采取哪种模式来实施自己的连锁战略FC科隆队员团结一致，迸发出色斗志？如果是一个计划发展的新生连锁品牌，究竟应该是采取直营连锁模式还是加盟连锁模式？选择标准又有哪些？

　　通过国内外连锁企业的发展实践发现，主要有以下三个选择标准：

　　标准一：总部和连锁店的主要纽带是产品还是服务。

　　投资人还有一个共识：以产品为主要纽带的连锁体系，可以考虑采用加盟连锁的模式，因为这样的连锁体系提供标准化产品容易，产品品质有保障；而以服务为主要纽带的企业，服务相对难以标准化，服务品质难以保障，所以更宜采用直营连锁模式来扩张企业。

　　深入挖掘很多直营连锁体系的共性可以发现，以服务为主要纽带的企业更宜直营的深层原因在于，总部和连锁店都是以服务为利润来源，双方吃的是一块蛋糕，对于总部来说，监管是个难题。吃第一口容易，但是长期下去，加盟商就很难给盟主创造稳定的利润来源。作为连锁总部主要是以“服务”为纽带，如果采用加盟的方式，总部向连锁店收取营业额的分成和品牌使用费，总部向连锁店提供品牌、管理技术、收取相应的费用，以这种无形的投入和加盟店长期分成，其控制力和财务监管会日益弱化。所以，风险投资对这类企业更关注直营为主的企业。

　　标准二：加盟商对总部连锁体系的依赖度。

　　如果加盟商对总部连锁体系的依赖度非常高，离开盟主的连锁体系之后，加盟商活不下去，或者活得很不好，盟主就可以考虑通过加盟连锁来扩张市场；如果加盟商对总部连锁体系的依赖度不高，或者比较低，离开盟主的连锁体系之后，加盟商同样可以活下去，甚至活得不错，盟主就要考虑通过直营连锁来扩张市场。

　　在现实经济生活中经常出现这样的情况：那些对总部连锁体系的依赖度不高的加盟商，在学习到了盟主的经营方式，在经营中获得收益以后，由于其财务与盟主独立核算，很容易向盟主隐瞒其财务状况。另外，盟主这个“师傅”将加盟商培养起来，很可能在当地培养了自己的竞争对手。正是因为看到了这种市场风险，很多风投更青睐直营连锁企业。

　　标准三：连锁企业总部对加盟店的掌控能力。

　　在目前国内很多连锁企业，总部和加盟店的关系主要是依靠一张简单的合同在维持，总部对加盟店没有什么有效的约束和控制手段，导致相当一部分加盟店出了很多负面问题。

　　“国内很多连锁企业总部和加盟店的合同，只有简单的几页纸，这怎么行？”麦当劳中国区原高级副总裁、香港鼎辉顾问公司总裁赖林胜告诉笔者，连锁企业总部和加盟店在合作过程中会遇到很多问题，如果没有合同的事先约定，双方合作就很难了。他曾经代表麦当劳在国内签订过三百多份合同，合同越签越厚，就是为了防范类似事情的出现。

　　我们对麦当劳、肯德基、百丽和小肥羊等国内外优秀连锁品牌深入分析之后发现，连锁企业总部对加盟店的控制方法主要有：品牌使用权控制、产品控制、IT系统的控制、客源的控制，等等。很多成熟的连锁企业总部，把上述内容作为加盟的前提条件，并把这些内容清楚、明确地写在了加盟合作协议中，从而以法律的形式保障了自己对加盟店的控制。有时，总部对加盟店的控制是通过服务的形式来进行的。

　　可以发现，连锁企业总部对加盟店的控制手段越多，连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越强；相反，连锁企业总部对加盟店的控制如果仅仅是依靠一张简单的合同，那么连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越弱。不同类型连锁企业可以根据自己不同发展阶段来采取相应的那种模式来扩张企业。

　　事实上，整个连锁体系的扩张是连锁企业总部综合实力和控制能力的输出，取决于连锁企业总部的管理团队、资金、技术、管理和所处市场。连锁企业总部好比是整个连锁体系的“地基”，这个“地基”决定着整个连锁体系的规模、质量和未来。而连锁体系的直营连锁模式好比是连锁企业总部“自己复制自己的能力”，而特许加盟连锁模式实际上是连锁企业总部“自己和别人一起复制自己的能力”，只有同时拥有这两种能力的连锁企业，才是最优秀、最有前途的连锁体系。

　　四、三大产业的三大连锁商业模式

　　连锁企业，不管是制造与营销一体化的品牌专卖连锁企业，还是零售行业连锁卖场和服务业连锁企业，他们都是以连锁加盟形式建立自己的品牌形象、拓展属于自己的市场份额，由此而实行统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算的策略。

　　连锁的核心要素：

　　●建立高度集权的连锁总部系统，实现盈利模式转变

　　●建立与发展规模相适应的完善的体系，并控制好成本

　　●建立与发展相匹配的强大的信息系统，加强实时指挥能力

　　●建立独特的不断创新的加盟发展模式

　　●盈利模式：加盟费、通道费、商品费、保证金、营业外收入、利润

　　连锁的盈利方式：

　　1、以大户身份直接从厂家拿低价的货、从厂家出收取高额的回扣和赞助费

　　2、然后薄利多销、少赚多卖

　　3、加快资金周转、减少库存

　　现在，我们结合连锁企业经营模式的特性和部分经典案例，从以下三个产业出发探索连锁企业的商业模式：

价值来源

战略基点

财务基点

支持系统

典型行业

制造商做连锁

产品线深度

纵向一体化，整合上下游，建立专卖系统

高毛利率

产品品质

鞋业

中间商、零售商做连锁

产品线长度

横向一体化，整合相关产品，建立综合平台

高商品周转率

产品种类与信息化

家电连锁、百货业

服务商做连锁

产品作为成本主力

加大劳务的价值构成

更多的市场份额

加工技术

汽车维修业、医疗业

劳务作为成本主力

服务的差异化

更多的市场份额

服务技术

餐饮业、教育业、美容业

固定资产作为成本主力

降低运营成本战略

更高的固定资产使用效率

资本密集

酒店业、电信业

　　根据这些分类，企业可以分别建立属于自己的战略定位。

　　五、连锁企业的赢利点在哪里

　　通过特许连锁经营体系，特许企业的赢利点在哪里呢？以下是逸马顾问对特许企业各个赢利点的分析：

　　（一）、盈利格局

　　1：现实收益

　　2：整合收益

　　3：收益复制

　　（二）、保证主营业务盈利

　　1：进销差价

　　2：增值服务收益

　　（三）、设计其他业务盈利

　　1：上游收取费用

　　2：下游收取费用

　　（四）、控制产业链盈利

　　1：规模收益

　　2：自有品牌收益

　　（五）、放大衍生盈利

　　1：水平整合收益

　　2：地产收益

　　3：资本收益

　　连锁是系统工程，成功是系统的，失败是片段的！欢迎连锁朋友一起聊一聊连锁那些事！

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